Comment manager les experts en entreprise
Lors de ma thèse professionnelle sur les pratiques d’intelligence économique en entreprise, j’avais eu l’occasion de rencontrer près d’une trentaine de professionnels de l’intelligence économique. Je me rappelle notamment l’entretien avec un « expert technique » très pointu dans une société de haute technologie. Ce dernier avait accepté de me recevoir du bout des lèvres. Il s’était montré très réticent à échanger toutes informations. Il était réputé en interne pour être aussi brillant que renfermé.
Une bonne gestion des réseaux humains en entreprise est un formidable atout. Or comment mettre en réseau des personnes qui ne veulent pas échanger ? Le sujet est passionnant, car il est un levier d’optimisation de la performance et de la compétitivité des entreprises.
C’est pour cela que l’article de Pascal Junghans, dans la Tribune du 21 septembre, qui traite de la difficulté de manager les experts, m’a interpellé. Le journaliste, qui est généralement en charge des articles sur l’IE dans ce journal, présente une méthode, issue d’un cabinet de conseil, qui se décline en 5 leviers :
J’en retiens les idées suivantes, qui peuvent participer au bon management des experts :
Une valorisation de la carrière.
Le problème est qu’en général la progression en entreprise passe par le management (la gestion d’équipes). Or les experts sont peu préparés à cet exercice. Ce qui produit souvent des frustrations, ou des échecs. Assurer une possibilité de progression pour les experts, dans la lignée de leur expertise, et sans devoir passer sous les fourches caudines du management, résout ce problème.
Une valorisation de leur expertise.
Cela passe par une meilleure reconnaissance en interne de leurs apports. La proposition d’aller à tel congrès ou de participer à tel colloque, peut faire parti des manifestations « affichée » de cette reconnaissance.
Une association plus étroitement au processus de production.
Cela résout le problème du cloisonnement du rôle de l’expert, et de l’atomisation de leur travail.
Un meilleur dialogue avec les administratifs.
Les deux mondes ne s’apprécient guère. L’expert rechigne à faire un « reporting » de son activité, tandis que l’administratif en a besoins pour ses « tableaux ». Un accord peut être trouvé : sous réserve que les experts acceptent de discipliner leur activité, et qu’ils acceptent de faire un reporting régulier, il peut y avoir un « relâchement de la pression administrative », et une simplification du reporting.
Une analyse de la valeur de leur travail.
L’acceptation de la mesure de sa performance n’est pas facile pour personne (expert ou autre). Néanmoins, cela peut aider à l’amélioration de ses « performances ». Un « contrat de valeur ajouté » peut ensuite être signé.
Sans tomber dans la caricature et les stéréotypes, il me semble qu’il y a de bonnes idées à prendre ! D’ailleurs, cette méthode semble avoir déjà fait ses preuves.
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Jérôme Bondu
Source :
La Tribune « Manager une entreprise d’experts, un vrai casse-tête ». Dans la Tribune du 21 septembre 2007
Source image : Image de talent Creative Commons gratuite – Finger 1
