Le concept du benchmarking est relativement simple à comprendre et à mettre en œuvre.
Présentation du concept du benchmarking
Principe fondamental du benchmarking
Le principe fondamental du benchmarking est que, pour optimiser ses propres performances, il faut prendre connaissance des pratiques des leaders, qui peuvent servir de point de référence. C’est R.C. Camp qui le premier a théorisé cette pratique au sein de la compagnie XEROX en 1976. Il s’agit donc essentiellement d’une opération de mesure :
- Mesurer sa propre performance en interne.
- Mesurer les performances des meilleurs, sur les mêmes bases que les observations faites en interne.
- Optimiser son système interne, et pouvoir en mesurer les améliorations.
Tout peut-il être benchmarké ?
Les savoir-faire liés au cœur de métier de l’entreprise sont souvent bien maîtrisés et sont confidentiels. Ils ne se prêtent pas du tout à une opération de comparaison. Par contre, les fonctions transversales, les grands processus (prises de commande, planification, approvisionnement, distribution…) tout comme la plupart des fonctions contributives (qualité, maintenance, informatique…) ne craignent en rien d’être « ouvertes » et mises en comparaison.
Avec qui un benchmarking peut-il être mené ?
Cette opération d’étalonnage peut être menée avec toute structure adéquate pourvu qu’elle serve de bon point de référence. Elle peut être menée soit en interne à l’entreprise, entre deux branches opérationnelles, ou deux directions fonctionnelles. Entre deux entreprises d’un même groupe. Et même entre deux entreprises concurrentes ! Une fois posé le périmètre du benchmarking (les domaines à comparer, les informations à échanger…) rien ne s’oppose à ce que deux concurrents veuillent progresser ensemble sur un domaine précis.
Recherche des expériences similaires
Rechercher les expériences antérieures de benchmarking des pratiques de veille, en France et à l’étranger
On dit que « les cordonniers sont les plus mal chaussés ». J’ai bien sûr appliqué les principes classiques de recherche d’information à mon étude. Sans vouloir faire un rappel exhaustif des principales techniques de collecte, que l’on retrouve dans les ouvrages spécialisés, j’ai été rechercher au niveau des sources formelles et informelles.
Sources formelles
– Revues : notamment la Revue d’Intelligence économique, Veille magazine…
– Comptes rendus : notamment des « Petits déjeuners » de SCIP France*, du Benchmarking Club de Paris, les Actes des colloques des rencontres nationales de l’intelligence économique, de l’expérience de sensibilisation réalisée en Bourgogne par Intelco* et l’ARIST* Bourgogne?
– Livre : notamment ceux de François Jakobiak, l’étude menée par MM. Bournois et Romanni de l’IHEDN?
– Mémoires de DESS et thèses professionnelles des différentes formations en IE.
Sources informelles
J’ai demandé conseil auprès :
– de nombreux responsables et consultants de cabinets de veille et d’intelligence économique,
– de membres de divers organismes et associations d’intelligence économique : ADIT*, AFDIE*, ARIST*, BRIST*, SCIP* France, SCIP Canada…
Il faut noter que ces démarches n’ont pas toutes abouti. En moyenne, une personne contactée sur deux, acceptait de m’orienter dans ma recherche.
Préparation du benchmarking
Concevoir une stratégie de collecte et d’échange de l’information
L’objectif de cette étude était double :
– d’une part, recueillir des informations sur les pratiques de veille dans des entreprises françaises et étrangères, pour faire des propositions d’optimisation de la structure de veille au sein de Framatome,
– d’autre part, donner en retour des informations aux responsables qui ont bien voulu me recevoir. La règle de jeu était « gagnant gagnant ».
Chaque responsable de veille qui acceptait de me recevoir se verrait remettre la synthèse des meilleures pratiques de veille détectées. Ensuite, il y a un principe de réciprocité. Tous pouvaient (et peuvent) rencontrer mon responsable pour échange de point de vue. D’ailleurs, parmi les 24 entreprises du panel, se trouve une description de la veille de l’entreprise d’accueil, Framatome-ANP. Enfin, dernier avantage pour les responsables qui ont choisi de participer à cette étude, je peux les mettre en relation avec un des participants dont le compte rendu aurait particulièrement attiré leur attention. Si l’entreprise X veut rencontrer le responsable de la veille de l’entreprise Y, je peux me proposer comme intermédiaire. Et soumettre à Y la requête de X. Aucune des entreprises du panel ne sont en concurrence directe.
Confiance
Le concept du benchmarking ouvert repose sur la confiance. La réussite de cette étude était conditionnée par le climat de confiance que je réussirais à instaurer avec mes interlocuteurs. Leurs demandes légitimes étaient :
– de maîtriser l’information que j’allais diffuser,
– de faire un témoignage anonyme. C’est-à-dire que les entreprises participantes ne soient pas mentionnées.
Le système mis en place garantit tout cela. La démarche suivante a été établie :
– recueillir les informations lors d’un entretien,
– faire un compte rendu de l’entretien, que mon interlocuteur pouvait modifier et devait valider. Je n’ai diffusé que les entretiens validés.
– anonymiser les descriptions des systèmes de veille. Pour cela, ne pas citer le secteur d’activité. Pour donner une indication de la taille de l’entreprise, seul a été diffusé une indication sur le chiffre d’affaires (CA).
Rechercher les entreprises pouvant participer à l’opération
Au niveau du nombre d’entreprises participantes, il était important de :
– Réunir un nombre suffisant d’entreprises. Un minimum d’une quinzaine de témoignages était nécessaire pour que cette étude soit significative.
– Réunir des entreprises issues de tous les secteurs.
Je ne voulais pas me cantonner à un seul secteur. Intégrer des entreprises de tous horizons (que ce soit du secteur bancaire, pharmaceutique, de la distribution…) avait un sens. Car chaque secteur, avec ses spécificités, est amené à développer plus fortement telle ou telle pratique d’IE.
La recherche des entreprises s’est faite avec une seule ligne de conduite : le pragmatisme. Compte tenu des impératifs temporels (moins de trois mois consacrés au benchmarking), de l’aspect délicat de la démarche, aucune ligne de conduite rigoureuse (pour ne pas dire contraignante) n’a été suivie. Ont été contactées des entreprises qui répondent au moins à un de ces deux critères :
– que mon responsable ou moi-même ayons un contact dans l’entreprise,
– que l’entreprise soit d’une certaine taille (plus de 1 000 personnes) .
Détecter les processus élémentaires qui feront l’objet du benchmarking
Les processus de veille qui m’ont servi de base pour mener mes interviews sont issus du cycle de l’information.
Il s’agit des étapes suivantes :
– détection des besoins,
– collecte des informations,
– traitement,
– diffusion,
– capitalisation.
Le questionnaire ci-dessous a été établi et envoyé aux personnes que j’allais interviewer.
Dans la lettre d’accompagnement j’expliquais le concept du benchmarking et je précisais qu’il « n’y a pas de bonnes pratiques ou de mauvaises pratiques de l’intelligence économique. Il n’y a qu’une bonne adéquation entre une entreprise (environnement concurrentiel, culture d’entreprise, stratégie …) et son système d’intelligence économique.
L’entretien aura donc pour but non pas tant de détecter telles ou telles pratiques isolées de leur contexte, mais plutôt de détecter la corrélation entre des « besoins » en matière de veille, et le « système » mis en place. »
L’objet de ce préambule était de créer une relation de confiance avec mon interlocuteur. Mon rôle n’était pas celui de juger l’organisation mise en place, mais de comprendre le « pourquoi » de cette organisation.
En conclusion, la maîtrise du concept du benchmarking a été essentielle pour la réussite de ce travail.
Liens vers les descriptions des pratiques dans 23 entreprises
Vous trouverez ci-dessous les descriptions des systèmes de veille des entreprises benchmarkées.
- Description de l’entreprise A
- Description de l’entreprise B.
- Description de l’entreprise C.
- Description de l’entreprise D.
- Description de l’entreprise E.
- Description de l’entreprise H.
- Description de l’entreprise I.
- Description de l’entreprise J.
- Description de l’entreprise K.
- Description de l’entreprise M.
- Description de l’entreprise N.
- Description de l’entreprise O.
- Description de l’entreprise P.
- Description de l’entreprise Q.
- Description de l’entreprise R.
- Description de l’entreprise S.
- Description de l’entreprise T.
- Description de l’entreprise U.
- Description de l’entreprise V.
- Description de l’entreprise W.
- Description de l’entreprise X.
- Description de l’entreprise Y.
- Description de l’entreprise Z.
Jérôme Bondu
