Quel est le périmètre de la veille ? Vous trouverez ci-dessous le compte rendu de l’intervention de Pierre Batel au Club des Jeunes Veilleurs de SCIP France.
Périmètre de la veille
Résumé
Cette réunion a été réalisée dans le cadre de l’Atelier des Jeunes Veilleurs de SCIP France (juin 2002), alors que j’en étais l’animateur. Pierre Batel avait accepté de nous faire un retour sur son expérience de veilleur et de développer certains points qui lui semblaient importants : le périmètre de la veille, le calcul de la rentabilité de la veille, et les remontées d’information. SCIP France a été fondé par Pierre Guillaumot, sur le modèle de SCIP USA.
Présentation de l’intervenant (en juin 2002)
Pierre Batel a été directeur des services informatiques de l’atelier de veille de BNP-PARIBAS, puis du cabinet d’intelligence économique MIALOT. Aujourd’hui il est directeur du département de conseil en intelligence économique de KALIMA (THALES COMMUNICATION), société spécialisée dans la conception de logiciels de datamining et de textmining.
C’est cette riche expérience professionnelle, qui l’a fait passer par tous les métiers de l’intelligence économique, que notre invité se propose aujourd’hui de partager avec les membres de l’AJV. Le compte rendu qui suit reprend un certain nombre de points abordés durant la réunion.
Définition et périmètre de la veille
La veille (ou l’intelligence économique, notre intervenant manie les deux expressions sans distinction) est un concept qui mérite d’être précisé.
Tout d’abord, il est important de rappeler que la veille ne doit pas empiéter sur certaines activités dévolues à des entités bien précises en – ou hors – de l’entreprise. La veille doit être bien différenciée :
- du renseignement, qui est réservé à des services spécialisés externes à l’entreprise,
- de la recommandation stratégique, qui est du ressort de la direction du Plan,
- des technologies de l’information, qui sont réservées à la direction des services informatiques.
Recommandations stratégiques
La veille, selon notre invité doit se concentrer sur la fonction de préparation des recommandations stratégiques. Il s’agit de fournir des analyses, les plus fines possibles, pour faciliter le travail de recommandation stratégique. Ces analyses doivent comporter des cartographies de jeu d’acteur, des scénarisassions, et s’arrêter au seuil de la recommandation.
Le planning stratégique – en général – s’intéresse beaucoup aux chiffres et peu à l’environnement macro de l’entreprise. C’est dans cette » niche » (pour employer une image commerciale) que la veille peut se développer.
L’environnent macro est symbolisé par le schéma de Porter. Mais insiste M.Batel, ce schéma doit être revu à la lumière des évolutions actuelles. Ainsi, pour ne citer qu’un exemple, le rôle des médias qui ne figure pas dans le schéma de Porter a pourtant une incidence terrible sur le devenir de certaines entreprises. L’opinion publique est capable de faire vaciller des empires. Les cas Total, Danone,… sont là pour en témoigner. Les associations alternatives doivent aussi être intégrées à ce schéma. La perspective de la veille se situe donc au niveau de l’analyse stratégique.
Calcul de la rentabilité financière de la veille
La question de savoir quel est le coût et le gain de la veille est une question très souvent abordée, lors des réunions de l’AJV et ailleurs. Les jeunes veilleurs que nous sommes, ont parfois du mal à justifier, de la rentabilité financière d’une activité de veille. Pierre Batel a pu nous donner un éclairage intéressant sur cette problématique.
Arrivé en poste au sein de l’Atelier de veille de BNP-PARIBAS, il s’est très vite heurté à cette difficulté. Et l’a résolue de la manière suivante. Il a cherché à démontrer qu’une opportunité manquée coûte infiniment plus chère que le maintien des activités de veille.
Un des postes sur lequel des économies sont possibles, est celui de la mutualisation des sources externes formalisées d’information. En outre, il est plus utile de prendre l’information à la source, directement au niveau des fournisseurs d’information (Reuter, …) que de surfer sur le web. Mettre des » spiders » (ou aspirateurs)sur une multitude de sites web n’apportera qu’une information qui a été au mieux retraitée, au pire simplement reprise des fournisseurs » primaires « .
Remontée d’informations
Dernière question abordée sur le périmètre de la veille, celle de faire naître dans une entreprise des remontées d’information constantes et régulières. Pierre Batel a brossé un tableau de diverses pratiques rencontrées dans différentes entreprises.
Certaines entreprises ont mis en place des systèmes assez poussés de valorisation des remontées d’information. Celui qui remonte une information, se voit – en premier lieu – automatiquement remercier.
- Si l’information qu’il transmet a une valeur, elle sera reprise dans une lettre d’information hebdomadaire. Et le contributeur sera cité.
- Si l’information se révèle conséquente, il pourra recevoir une lettre de félicitation ou des bons d’achats.
D’autres entreprises, peuvent développer des systèmes totalement différents. Notre intervenant nous relate cet autre exemple d’une entreprise de culture allemande : selon l’importance de l’information remontée, le contributeur se verra crédité de points. A partir d’un certain niveau, cela peut entraîner de l’avancement interne. Dans tous les cas, cela rentre dans les critères d’évaluation des ressources humaines.
Le système de comptage des contributions est entièrement automatisé. Le dédoublonnage automatique. Le système comportait en soi, une petite dose d’obligation, puisque l’employé qui ne diffusait jamais d’information, et qui arrivait donc en dessous d’un certain seuil se voyait pénalisé.
Ces cas sont dans un sens « extrême » et ont pour but de nous faire réfléchir sur l’éventail des possibilités en la matière. En guise de conclusion sur le périmètre de la veille, notre intervenant rappelle que quel que soit le système mis en place, la gestion de la confidentialité doit en être le fondement.
Jérôme Bondu
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