CR : Le risk management et la competitive intelligence

Qu’est-ce que le risk management et la competitive intelligence ? Dans ce compte rendu de la conférence Jean-Michel Lavoizard au Club IES, vous aurez une présentation claire de ces deux thématiques.

Conférence animé par Jean-Michel Lavoizard. Compte rendu rédigé par Jérôme Bondu

La compétition internationale implique pour les entreprises des nouveaux besoins d’informations, et donc de nouveaux moyens. Durant cette conférence, un certains nombre de cas concrets ont été présentés dans lesquels des entreprises cherchent à se défendre (ou à « attaquer ») sur des marchés concurrentiels, et utilisent pour se faire toutes les ressources de la technologie, des réseaux relationnels, et du droit, dans le cadre des législations des pays concernés.

Jean-Michel Lavoizard dirige depuis deux ans le bureau de Bruxelles de la compagnie de business intelligence DILIGENCE International LLC . Ancien officier des forces spéciales, spécialisé dans le domaine du renseignement opérationnel et des actions d’influence, sa dernière affectation a consisté à créer le premier poste français au sein du bureau Opérations spéciales de l’état-major stratégique opérationnel de l’OTAN (SHAPE, Belgique).

Jean-Michel Lavoizard a mené une première carrière dans le renseignement humain et les opérations spéciales. Il estime que la devise de cette discipline militaire, «  penser différemment pour agir autrement », s’applique parfaitement à la « due diligence », discipline d’investigation économique, financière et de réputation qu’il pratique désormais. [L’expression « due diligence » est parfois traduite par « devoir de vigilance »] Partant d’une critique ouverte du modèle français du conseil en intelligence économique, qu’il estime inadapté au besoin des entreprises a l’international, il a présenté au cours de son intervention, la compagnie qu’il représente, les méthodes de recherche et d’analyse utilisées, et des cas concrets d’intervention. Sans vouloir s’ériger en modèle, il pense que les cabinets français auraient intérêt à s’inspirer des bonnes pratiques à l’international.

– Jean-Michel Lavoizard estime que le marché francophone de l’intelligence économique n’est pas mature. Du côté des clients et des bénéficiaires de prestations d’intelligence économique, un important travail de sensibilisation et de pédagogie reste à faire sur ce qu’ils peuvent attendre d’un acteur externe d’IE en appui d’une démarche globale et déterminée, discrète et légale d’intelligence économique. Côté prestataires, la plupart des  fournisseurs francophones n’ont pas la taille critique ni la ressource humaine adaptée pour  répondre en interne aux besoins de leurs clients a international.

– En outre, il y a un mélange des genres, avec des cabinets qui viennent à l’intelligence économique par la Sécurité. Or ces deux domaines d’activité sont à ses yeux foncièrement différents.

– Enfin, il déplore que la clientèle d’un cabinet d’intelligence économique en France soit souvent issue du réseau relationnel de ses dirigeants, ce qu’il appelle une clientèle « captive ». Cela nuit à la compétitivité.

Partant de ce constat, il dresse le tableau de l’entreprise qu’il a rejoint. Et mettant en valeur quelques bonnes pratiques.

– Le concept structurel de la compagnie Diligence International LLC repose sur un réseau international d’une dizaine de bureaux locaux répartis en Europe, aux États-Unis et en Asie.

– La compagnie compte une centaine d’employés d’environ 30 nationalités. Le bureau le plus important du réseau compte 25  employés. Celui de Bruxelles en compte 8, et a en permanence 6 à 8 dossiers en cours. La taille de la compagnie et la diversité des profils de leur ressource humaine, leur permettent de réaliser en interne la quasi-totalité, sinon la totalité, des recherches et de l’analyse des informations. Un critère que Jean-Michel Lavoizard estime essentiel pour assurer au client la maitrise des budgets (alors que la règle sur le marché est de doubler le prix de toute tache sous-traitée), le contrôle qualité et éthique, ainsi que la confidentialité du client et du projet.

– Les clients de Diligence sont pour 40% environ des institutions financières (dont la Banque Mondiale, la BEI, la BERD) et pour le reste répartis dans  tous secteurs d’activité, y compris l’énergie, le transport, la distribution . Le dénominateur commun de ses clients est la dimension internationale de leurs besoins ou de leurs problèmes. De nombreux clients font appel a Diligence sur un mode réactif, quand un problème a surgi et que « le mal est déjà fait ».

– La confidentialité est pour Diligence un souci permanent. Leur relatif  éloignement de la place de Paris peut être un avantage pour des clients français. Certains de leurs clients français estiment en effet que la discrétion est davantage assurée et que leurs problèmes « ne ressortiront pas dans la presse parisienne ».

– La clientèle du cabinet est internationale. Selon M. Lavoizard, un cabinet d’intelligence économique ne devrait pas prendre en ligne de compte la nationalité du client, dont il devrait « épouser la cause » sans arrières pensées. D’ailleurs les collaborateurs de Diligence sont issus de 30 nationalités différentes, ce qui offre une réelle diversité. 25% viennent de services publics de renseignement et d’investigation. 75% sont des experts en droit, économie, et finance, sciences politiques, etc. La diversité et la complémentarité sous toutes leurs formes sont recherchées avant tout. A titre d’exemple, c’est avant tout sur ce critère que son collègue australien, qui a fait une première carrière comme journaliste d’investigation économique et financière en Asie avant de faire un MBA a Cambridge et de rejoindre le bureau de Londres de Diligence, lui a propose de le rejoindre pour développer un bureau a Bruxelles.

– Pour notre intervenant,  les services d’intelligence économique en général, et de due diligence en particulier, font partie intégrante du processus de décision qu’ils « éclairent ». Ils apportent au décideur de précieux éléments d’information et d’analyse qui lui permettent de prendre sa décision en connaissance de cause. Dans cette optique, la « due diligence » doit être considérée comme une investigation sur mesure qui consiste a recueillir de l’information privilégiée a caractère économique, financier ou de réputation, que le cabinet analyse et dont il retire des conclusions et des recommandations utiles a la prise de décision (projet de partenariat, de fusion acquisition, de développement sectoriel ou géographique, appel d’offre, etc.). Le contexte peut être « offensif » dans le sens où le client a l’initiative (appui au développement), ou bien « défensif » quand il s’agit de parer une perte de marche, une concurrence exacerbée, une tentative de déstabilisation (atteinte a l’image et a la réputation, a la propriété intellectuelle, risque de non conformité, etc.). D’une manière générale, il s’agit d’anticiper et de réduire l’incertitude. Pour ce qui est du cadre de la légalité, le cabinet s’adapte à la législation des pays dans lequel il intervient.

– La taille du cabinet (une centaine d’employés au total) et le déploiement de leur réseau permettent de mener des investigations sans limites géographiques et quelque soit le domaine d’activité.

– Le cabinet de conseil en intelligence économique ne se substitue pas aux services internes d’IE de ses clients ; il prolonge ponctuellement leurs capacités le temps d’un projet, qui dure en moyenne de quelques semaines a plusieurs mois, au cours duquel un dialogue étroit est établi avec ses clients.

– Chaque bureau est autonome,  tout en travaillant en synergie. Face a une nouvelle demande client, M. Lavoizard  constitue une « task force », une équipe opérationnelle de trois a dix collègues en moyenne selon les capacités et expériences exigées.

– Le cabinet applique une charte d’éthique et de déontologie et s’interdit tout conflit d’intérêt. Sans prétendre être plus vertueux que les autres, le cabinet applique strictement cette règle qui, si elle peut l’amener a refuser ponctuellement des demandes de services, lui assure une solide réputation a long terme sur le marché.

– Chaque bureau est autonome et conserve la maitrise de sa clientèle comme des cas sur lesquels il travaille. Les contrats  comme les rapports ne sont pas transmis au siège.

– Chaque projet est « dénationalisé ». Les employés n’ont  pas d’état d’âme à travailler contre les intérêts d’une entreprise de sa nationalité. Mais que signifie aujourd’hui la nationalité d’une grande entreprise ?  « Business is Business » est la règle.

– La facturation peut se faire selon le mode d’une enveloppe mensuelle ou au projet, avec parfois une partie variable en fonction de la réussite de la mission (« succes fee », de 30% en moyenne).

– Le livrable est souvent une information orale, complétée par un rapport écrit dont le volume peut osciller entre 3 et 50 pages avec les annexes. Le mode et la fréquence des rapports sont précisément définis au préalable avec le client pour éviter toute surprise.

– Diligence est très attachée a un positionnement lisible et clair sur le marché unique du « due diligence », sans empiéter sur les disciplines d’audit, de communication stratégique, de lobbying, d’étude de marche ou de conseil en stratégie. D’ailleurs dit-il- les « big five » font partie de leurs clients, même s’ils ont eux-mêmes des entités de « due diligence » en interne.

– Si le cabinet s’est installé à Bruxelles plutôt qu’à Paris, c’est par ce que la capitale européenne regroupe de nombreuses représentations internationales, de cabinets d’avocats d’affaires et de lobbying, de « public affairs ».

– Un grand groupe veut acquérir une niche technologique dans un pays de l’Union Européenne. Le service de veille de cette entreprise a détecté une opportunité, et le travail qui est demandé au cabinet de M. Lavoizard est de détecter les risques inhérents à cette opération.

– Le travail consiste dans une étude de la chaîne de valeur de la cible, et de la réputation professionnelle du management (danger sectaire, affiliation douteuses, ).

– Les sources ouvertes sont étudiées (sites internet, ou bases de données, dont celles de Lexis Nexis), mais l’accent est mis sur les sources humaines, en approchant sur le terrain des personnes clés sur toutes les étapes de la chaîne de valeur.

– Le cabinet gère aussi des questions connexes, comme l’intérêt de conserver tout ou partie des équipes de direction en place, par un travail de « senior profiling ».

Le cabinet estime avoir vis-à-vis de ses clients, une obligation a la fois de moyens et de résultats.

– Tout nouveau projet (sur le risk management ou autre) commence par un briefing initial avec les collaborateurs du bureau qui sert à faire émerger un maximum de questions. La gestion du projet et le recueil d’informations s’apparentent à la reconstitution d’un puzzle. La recherche des pièces se fait grâce aux réseaux de chacun.

– La démarche initiale constitue a poser les bonnes questions, puis de travailler en contact étroit avec le client sur sa problématique. La gestion de projet suit un mode d’interaction horizontale, sans notion de hiérarchie qui consisterait a considérer que les plus senior auraient raison par principe. Chacun, quels que soient son âge et sa fonction, sont incités à produire le meilleur et à justifier leur participation. Les équipes, pluridisciplinaires, privilégient la créativité et l’échange d’analyses, dans un esprit de critique constructive et sans concession.

– Une fois le mode opératoire défini, une « task force » est mise sur pied, qui  met en œuvre les actions de recherche et d’analyse d’information selon le besoin d’en connaitre.

– Lors des opérations de recueil sur le terrain, les équipes bénéficient des services de « fixeurs » locaux, facilitateurs bien introduits qui les renseignent et leur permettent de pénétrer un milieu, selon un mode d’échange mutuel.

Les due diligence sont menées sous forte pression de temps : la durée moyenne d’un projet est d’environ un mois.

– La réalisation d’un « senior profile » dans une entreprise européenne coûte 5 à 7 000 euros ( selon le nombre de juridictions impliquées).

– Une étude d’environnement sur une entreprise coûte de 12000 a 15000 euros (incluant un « senior profile »).

– M. Lavoizard présente le cas d’une entreprise qui lorgnait sur un marché de 18 millions d’euros. La prestation de « due diligence » associée était facturée à 30 000 euros, pour donner une visibilité sur les différentes dimensions de risques ou le facteur humain était prédominant.

– Une fois sur trois en moyenne, les études approfondies menées par Diligence concluent a de fortes réserves quant a la suite a donner au projet.

Les livrables sur le risk management et la competitive intelligence sont par exemple la réalisation d’une « photographie » sur la stratégie d’un concurrent, une étude des forces et faiblesses d’un concurrent, dans un secteur, ou dans un positionnement géographique.

Jérôme Bondu

Source image : Gestion des risques