Exemples de pratiques en intelligence économique : Entreprise N

Quels exemples de pratiques en intelligence économique ? Quelles sont les meilleures pratiques de l’Intelligence économique ? Voici un extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un « benchmarking des pratiques de l’intelligence économique » (voir ci-dessous les descriptions d’entreprises). Retrouvez les prestations d’Inter-Ligere : conseil en organisation de système de veille, formations en intelligence économique, et publications.

Exemples de pratiques en intelligence économique

Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d’entretien de l’entreprise N

Présentation des besoins de veille

Présentation générale de l’entreprise	CA : plus de 5 milliards d’euros. Forte présence internationale. L’entreprise a grandi par fusions et acquisitions. Le cycle de vie des produits est d’environ 5 à 10 ans (à partir de la conception, jusqu’au remplacement). La phase de conception/développement dure de 2 à 3 ans. L’entreprise a plusieurs grandes activités.
Culture de l’entreprise.	– La culture de l’entreprise est plutôt technique. Elle a une forte expertise en R&D et une bonne capacité à gérer des projets mondiaux. Mais il y a une évolution progressive vers une culture de marché. Les trois activités de l’entreprise et leurs différentes Divisions sont toutes des centres de profit. – D’autre part, l’entreprise évolue d’une culture nationale à une culture internationale. Elle privilégie un fonctionnement en réseau.
Environnement concurrentiel.	Le marché est très concurrentiel. La restructuration du secteur conjuguée à la mondialisation a eu un effet très violent. Les concurrents sont bien identifiés mais leur stratégie reste à être décryptée.
Présentation de l’interlocuteur	Mon interlocuteur est responsable du benchmarking et de l’intelligence économique pour une des activités du groupe.

Présentation du système de veille général

Description du système de veille / IE	Le système de veille présenté dans ce paragraphe concerne l’ensemble du groupe.
– origine, création	La question de l’origine de la veille est complexe, car le groupe actuel résulte de la fusion de différentes entreprises. Néanmoins, et pour schématiser : – La veille technologique date d’il y a 20 ans. – La veille concurrentielle est plus récente, 10 ans. – Un intérêt est porté à l’intelligence économique depuis 1 an.
– objectifs	Trois objectifs sont fixés pour la veille : – fournir aux décideurs tout élément utile pour agir, – être capable de se positionner par rapport à l’environnement technico-économique, – créer de la valeur.
– effectifs	Vu les restructurations récentes, mon interlocuteur ne connaît pas les effectifs de la veille au niveau groupe. Ce doit être l’équivalent de 21 personnes à plein temps.
– organigramme de la veille	Il n’y a pas d’organigramme.
Soutien de la direction
– implication de la direction	Le PDG de l’entreprise a un conseillé scientifique qui est fortement impliqué dans la veille. L’implication de la direction se manifeste par : – l’attribution des ressources budgétaires ( qui couvrent les participations aux salons, des moyens informatiques?), – l’attribution des priorités. Tous les « veilleurs » ont un statut de cadre. Leur travail de veille (qui pour 50% n’est pas une activité à plein temps) est notamment jaugé lors de leur entretien individuel avec la DRH.
– détection des besoins	La détection des besoins de veille se fait de manière informelle à travers les différents comités de la direction. Il n’y a pas de plan directeur de la veille.
– implication du personnel	Cela dépend fortement des individus. Pour tout un chacun, rien n’est formalisé, même si cela entre pour partie dans les définitions de fonctions. Par exemple : – les acheteurs doivent faire une veille produit/marché – les experts techniques sont responsables de l’état de l’art dans leur domaine. Différents facteurs expliquent la difficulté de diffuser les réflexes de veille : – Il y a une réticence certaine à partager l’information. Il y a encore trop de cas, regrette mon interlocuteur, où « l’information n’est pas donnée à untel car il n’a pas le bon niveau hiérarchique, et peu importe qu’il en ai besoin ou pas? ». – En outre, les employés ne peuvent s’impliquer dans la veille car ils sont surchargés de travail. Les fusions acquisitions successives, accompagnés de « dégraissement » du personnel ont réduit leur marge de liberté. – Enfin, il y a une méconnaissance de l’organisation. Les personnes qui ont une information ne savent souvent pas à qui la donner (bien que l’entreprise possède un intranet, des organes de communication?).
– formations, sensibilisation du personnel	Rien. Des projets sont à l’étude.
Structure
– nombre et répartition des entités de veille – domaines de veille	Il y a un conseiller scientifique, qui est impliqué dans la prospective et la gestion des connaissances. La direction marketing groupe mène une veille marché. Des différentes activités du groupe, mon interlocuteur va n’en présenter qu’une seule. Dans cette activité, il y a : – un veilleur à la direction marketing, – trois veilleurs (veille technologique, réglementaire, et brevet) à la direction technologique, – un chargé de benchmarking et IE (mon interlocuteur) à la direction business développement. – En outre, une veille achat est réalisée à la discrétion de chaque acheteur. Cette activité est intégrée à leur description de poste. L’activité achat est très importante : elle représente une grande partie de la valeur des produits.
– coordination	Il n’y a pas de coordination pour l’instant. Toujours au sein de l’activité dans laquelle mon interlocuteur est intégré, le mécanisme de circulation des informations est le suivant : – Il y a des rapports hebdomadaires. Chaque fin de semaine chaque employé (à partir de N-4 par rapport à la direction) rapporte les faits marquants de la semaine à son supérieur. Son supérieur en fait de même après réception des informations de ses subordonnés, et ainsi de suite. Mon interlocuteur souligne, que d’un niveau à l’autre, les remontées peuvent être fortement édulcorées. – Des rapports mensuels fonctionnent sur le même principe. – Suite à cette remontée d’information, il y a redescente des informations. Mais cela est laissé à la discrétion des hiérarchiques qui ne sont pas obligé de diffuser l’information à leurs subordonnés. Parallèlement, il y a un usage extensif de l’e-mail. L’intranet joue aussi un rôle dans la circulation des informations. Dès la page d’accueil, l’intranaute peut aller sur des rubriques : projets, clients et concurrents. Sur cette dernière rubrique, gérée par la veille concurrentielle, sont disposés des liens vers les sites des concurrents, ainsi que des synthèses. Il y a aussi la possibilité de s’abonner à des lettres d’informations, comprenant des informations de la veille.

Présentation du rôle du conseiller scientifique

Présentation	Le conseiller scientifique opère au niveau groupe. Il dispose d’une assistante et d’un webmaster. Il travaille sur un projet de gestion des connaissances.
Soutien de la hiérarchie
Détection des besoins	Ses sujets de recherche sont du ressort de sa sensibilité personnelle.
Collecte	Deux types de sources : – Achat d’information auprès de divers organismes (AFP*, études de synthèse de divers cabinets?). – Son réseau personnel, très conséquent, constitué d’experts hors de l’entreprise. Cette personne est en déplacement 4 jours par semaine, aussi bien en France qu’à travers le monde.
Traitement
Diffusion	Sont diffusés : – des synthèses confidentielles destinées à la direction générale, – une revue de presse sur l’intranet. Il s’agit d’une information brute (résumé d’un article) avec lien vers le document complet. Cette formule est à l’étude, et fonctionne avec un cercle restreint d’utilisateurs, en vue d’une future extension.

Présentation de la veille concurrentielle

	Veille concurrentielle
Présentation	La cellule de veille concurrentielle appartient à la direction marketing et communication. L’équivalent de deux personnes ½ y travaillent.
Soutien de la hiérarchie	Elle est soutenue par la direction depuis environ deux ans.
Détection des besoins	La détection des besoins se fait essentiellement via deux canaux : – Des demandes ponctuelles sont faites, pour la plupart issues de la direction. – Les veilleurs de la cellule sont intégrés à divers groupes de travail. Par ce biais, ils reçoivent des demandes de veille des membres de ces groupes.
Collecte	Les informations sont récoltés via 3 canaux : – Suivi de la presse écrite économique (type Les Echos?), et de la presse spécialisée internationale. – Visite des sites Web des concurrents. Mon interlocuteur note que les agents d’alertes utilisés ne donnent pas entièrement satisfaction. – Interview des commerciaux. Il n’y a pas de remontée d’information automatique. Les veilleurs vont les voir. Néanmoins, il y a un essai de mettre en place la pratique du rapport d’étonnement. – Utilisation du web.
Traitement	Des synthèses sont réalisées suivant un canevas type. Des grilles de lectures sont fournies comme élément d’aide à la décision pour les décisions stratégiques.
Diffusion	La diffusion des résultats du travail de veille se fait : – par voie hiérarchique, auprès des principaux directeurs, – via l’intranet, auprès de quelques éléments du réseau formel, – auprès des membres des réseaux informels du veilleur (ses relations). D’une manière générale cette veille est très orientée hiérarchie.
Mémorisation / capitalisation	Il n’y a pas d’indicateur. La mémorisation passe par les documents mis en accès sur l’intranet.

Présentation de la veille technologique

	Veille technologique
Présentation	La cellule de veille technologique est composée de trois personnes : – un responsable de la cellule, – un veilleur brevet, – un assistant webmaster. La cellule est intégrée au centre de recherche.
Soutien de la hiérarchie	Le soutien de la hiérarchie se manifeste par la reconduction du budget de la cellule (qui est stationnaire depuis quelques années).
Détection des besoins	Les travaux de veille sont fixés de deux manières : – Par des demandes ponctuelles. La cellule gère également le centre de documentation, ce qui permet aux personnes qui viennent prendre des documents d’avoir un contact avec les veilleurs et de leur faire leur demande directement. – Parallèlement, il y a un suivi de certains sujets récurrents (étude de tous les brevets d’un concurrents, étude de t ous les articles consacrés à tel sujet?).
Collecte	La collecte des informations se fait : – principalement via l’interrogation de bases de données (Questel, INPI?), – par l’étude des périodiques spécialisés, – très peu par l’étude du web. Les outils utilisés sont classiques (Google, Copernic). L’installation d’autres outils est limitée par des problèmes techniques (notamment la taille de la mémoire vive).
Traitement	Aucun traitement n’est réalisé sur les informations techniques. L’information brute est envoyé aux experts, qui sont seul maître pour faire l’état de l’art dans leur domaine. Concrètement, au dire de mon interlocuteur, cela conduit dans bien des cas à leur envoyer une information qu’ils n’ont hélas pas le temps de traiter. Néanmoins, une exception est faite pour la veille brevet. Un traitement statistique est opéré (par exemple la construction d’histogrammes) et une revue de presse réalisée.
Diffusion	– L’information recherchée suite à une demande particulière, est diffusée au demandeur, avec copie aux personnes qui pourraient être intéressées (diffusion large). – Une revue de presse est réalisée. La liste des personnes qui y est abonnée est constituée, concède mon interlocuteur, plus en fonction d’un niveau hiérarchique, que d’un réel besoin des utilisateurs. Il n’y a pas d’indicateurs à ce niveau.
Mémorisation / capitalisation	La mémorisation se fait de manière très empirique : – il s’agit d’armoires dans la cellule de veille !, – de la base de donnée personnelle de chaque veilleur. – en outre, il est offert la possibilité de partager des fichiers entre des personnes qui veulent mettre en accès partagé des documents. Cela permet un travail collaboratif.

Présentation de l’activité benchmarking et intelligence économique

	Responsable benchmarking et intelligence économique
Objectif	Les objectifs sont doubles : D’une part, traquer de l’information produit pour assister les différentes branches d’activités dans la préparation des appels d’offres. Son travail est alors une aide à la résolution de problèmes. Savoir qui fait quoi ? Chez les clients, quelle structure de coût est mise en place ? Comment s’insérer et capter de la valeur ? D’autre part, faire de la prospective. Participer à la conception du plan R&D, du plan innovation, et de la politique industrielle. Cet objectif est très large, le but étant d’identifier les tendances fortes, et mon interlocuteur le résume en ces termes « savoir d’où l’entreprise vient, où l’on est, et où l’on peut aller ».
Soutien de la hiérarchie	La volonté de la direction est manifeste, mais récente.
Détection des besoins	Les thèmes de recherche sont définis selon l’orientation stratégique de l’entreprise. Néanmoins ce poste bénéficie d’une large autonomie.
Collecte	Les différents moyens de collecte d’information sont : – Interview d’experts, par téléphone ou en créant des lieux d’échange (déjeuner, cocktails?). – Participation à des salons, congrès, réunions d’experts? Une part importante du travail de mon interlocuteur se fait hors de l’entreprise. – Achats d’études à des prestataires extérieurs. – Recherche sur web visible pour les informations formalisées (site d’entreprise). – Recherche sur le web invisible pour des informations non formalisées (listes de diffusion, pages personnelles, bases de données universitaires?). La source majeure d’information étant son carnet d’adresse, composé d’acteurs technico-économiques, internes et externes à l&

Autres exemples de pratiques en intelligence économique

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Jérôme Bondu

Exemples de pratiques en intelligence économique : Entreprise N