Benchmarking des pratiques de l’IE : Description de l’entreprise Z

Présentation générale de l’entreprise.	Holding d’un groupe d’envergure internationale. Le groupe réalise un CA de plus de 20 milliards d’euros.
Culture de l’entreprise.	Le groupe s’est constitué par le regroupement de différentes entités. Ces « filiales » s’intègrent peu à peu au groupe mais continuent à fonctionner de façon assez autonome. Le partage des informations dans les entités est assez bon (des intranets ont été installés très tôt), par contre la circulation transversale (intra groupe) est à améliorer. La veille qui est centralisée (volonté de la direction) bute sur ce problème.
Environnement concurrentiel.	L’environnement concurrentiel est assez agressif. Le holding – en tant que tel – n’a pas de concurrent, la concurrence se fait par filiale.
Présentation de l’interlocuteur	Mon interlocuteur est responsable du service de documentation au sein de la direction de la stratégie. Ce service a en charge la sélection et le suivi des informations concurrentielles et marché, et la rédaction des documents de veille pour la direction et le groupe. Le service comporte trois personnes. Le compte rendu ne s’attache qu’à la veille effectuée au siège du groupe. Les différentes veilles effectuées dans les filiales (par produit) ne sont pas abordées.

Description du système de veille/ IE
– origine, création	La démarche de veille a été initiée par la direction de la stratégie, sur la base de ses besoins en information sur les concurrents. La veille s’est donc développée dès le départ sous l’aspect analyse concurrentielle et marché, et en réponse à un besoin concret. Par la suite, le service de veille a évolué parallèlement au développement du groupe (intégration de nouvelles filiales, et volonté d’une communication transverse).
– objectifs	L’activité de veille vise à : – anticiper les tendances, – surveiller la concurrence, – effectuer une prospective.   Il s’agit globalement de fournir des outils de réflexion pour les chargés d’études travaillant au sein de la direction de la stratégie, mais aussi pour alimenter la réflexion du séminaire stratégique qui se tient annuellement. Le travail préparatoire s’effectue pendant les quatre mois précédant le séminaire.
– effectifs	Le travail sur l’outil de veille en ligne occupe deux personnes, qui sont administrateurs de l’outil à proprement parler. Trois personnes participent à la rédaction et à la validation des articles dans l’intranet. La préparation du séminaire stratégique incombe à toute la direction de la stratégie (12 personnes).
– organigramme de la veille	Il existe un organigramme qui détermine les différents pôles d’action autour du développement, des projets et des études dont dépend le service de documentation.
Soutien de la direction
– implication de la direction	Le soutien de la direction est effectif. La direction établit les axes de recherche de la veille, suivant le schéma ci-dessous.
– détection des besoins de veille au niveau de la direction	Les besoins de veille sont exprimés par la direction générale auprès du directeur de la stratégie, qui lui-même les répercute au sein de sa direction. Le parcours est le suivant : Le comité de direction se réunit chaque semaine. Le directeur de la stratégie, qui y assiste, fait redescendre les informations à un chargé d’études, qui lui-même les redescend au service documentation.   Même si dans l’ensemble cela fonctionne bien, la descente d’information de la direction pourrait être optimisée. Le laps de temps entre la tenue du comité et l’obtention des informations pourrait être écourté. Il n’y a pas de demandes formelles de la direction générale. Il n’y a que des présentations de sujets potentiellement porteurs, parmi lesquelles des réactions suscitées par le document de veille.
– implication du personnel	La veille menée est une veille corporate, par et pour la direction de la stratégie, et pour les autres directions.
– formations, sensibilisation du personnel	Il n’y a pas de politique de sensibilisation de tout employé à la veille, du moins au siège. Les veilles effectuées dans les filiales sont autonomes.   Il y a une émergence de projets , autour de groupes d’expertise métiers (communautés) fédérés sur l’intranet. Les seuls travaux identifiés sont ceux qui sont publiés par les groupes de travail actifs dans l’intranet
Structure
– nombre et répartition des entités de veille – domaines de veille	Il n’y a qu’une seule entité de veille au siège. Les domaines suivis sont: – veille concurrentielle, – prospective et conjoncture, – veille nouvelles technologies.   La veille juridique et la veille fiscale sont assurées par les services concernés. Les filiales ont développé leurs propres systèmes de veille. Leurs besoins sont très spécifiques (chaque filiale a un métier et un produit particulier). Il n’y a aucune relation avec eux.
– coordination	Il y a une lente mise en place d’une coordination à l’échelle du groupe (siège plus filiales) à travers l’intranet.

Soutien de la hiérarchie	Le soutien n’est pas global, un certain nombre de personnes sont conscientes de l’intérêt de la veille, mais il reste à réaliser un gros travail de sensibilisation
Détection des besoins	La détection des besoins se fait à trois niveaux : 1- Des demandes émanent directement de la direction générale, via un responsable des études (comme il a été décrit plus haut).   2- A un second niveau, le pôle études répercute ses besoins et ceux des filiales auprès de la documentation.   3- Enfin, des demandes d’informations sont adressées directement au service de documentation. Il y a environ trois demandes par semaine (variant de la simple question, au projet complexe). Les demandeurs sont des directeurs des différentes filiales (directeur développement, commercial, marketing) ou des membres de la communication. Ils appartiennent à un réseau monté de manière informelle par le responsable veille.
Collecte	Les sources principales sont : la presse , les bases de données? Le service n’utilise pas d’outil informatique spécifique pour la collecte, même s’il y a une réflexion et des tests en cours à ce niveau.   Une partie du travail de veille est de favoriser le partage des informations au sein des différentes communautés (intragroupes) mises en place. Ces communautés sont formées par métier ou par filiale. Ce travail achoppe sur la faible culture du partage. Mon interlocuteur mène actuellement une réflexion sur les moyens d’incitation au partage. Parmi les solutions envisagées, il en est une originale : faire un système qui avantagerait les donneurs d’informations. Le service n’est pas un centre de profit, mais envisagerait de « vendre » ses informations sous forme de points. Les donneurs se verraient remettre un accès facilité aux informations, ainsi qu’un crédit point important. Mon interlocuteur souligne que pour ce type de démarche, l’exemple doit venir de la direction.
Traitement	Les données sont pour partie traitées sous forme de synthèse, d’analyse et d’études, le reste de l’information récoltée reste à l’état brut Chacun, au sein de la direction stratégique, travaille sur son domaine de compétence, et il n’y a pas de mise en commun des travaux réalisés. C’est au service de documentation de réaliser une synthèse hebdomadaire. Le directeur assure tout de même un rôle de coordination entre les travaux menés sur différents projets.
Diffusion	Les données traitées dans le cadre la veille sont diffusées dans la section qui lui est réservée sur l’intranet. Les groupes de travail (communautés d’experts) réunis autours de grandes thématiques mettent à disposition un certain nombre d’informations dans leurs intragroupes. Les études sont conservées sous format papier et restent disponibles pour l’ensemble de la direction de la stratégie sous format numérique à travers le réseau. Les données brutes collectées transitent par messagerie ou circulent auprès des utilisateurs ayant fait la demande. La direction est le destinataire direct du travail réalisé.   Avant, il n’y avait qu’une diffusion des documents de veille sous format papier. Lors du passage au format électronique, il y a eu une perte importante de lecteurs. Au mieux, les récipiendaires impriment les nouvelles qu’ils reçoivent (sans les lire à l’écran). Au pire, ils les ignorent. Mon interlocuteur regrette ce manque de culture informatique. En revanche, de nouveaux lecteurs non destinataires de la veille sous format papier sont apparus avec sa diffusion numérique (plus large).   Le site intranet est la pierre angulaire de la diffusion des informations. Dès la page d’accueil générale, les groupes de travail sont listés. Les groupes qui ont émis récemment des travaux ou des informations sont listés en tête. Ils sont classés en communauté « métier » ou communauté « filiale ». Sur cette page est aussi accessible un espace « information groupe », « information filiale », l’annuaire, et un moteur de recherche (qui recherche dans les espaces groupe) qui est très peu utilisé, car il y a peu (voir pas) d’informations à trouver? Mon interlocuteur doute même de savoir s’il fonctionne convenablement. La communauté veille est le plus gros fournisseur de contenu avec environ 70 articles par semaine.
Mémorisation / capitalisation	En fonction de leur nature, les documents sont stockés sur support papier et/ou numérique. Le système de GED (Gestion Electronique Documentaire) existant pourrait être remis en question, dans la mesure où il y une réflexion sur les outils de recherche à connecter à l’intranet afin d’y agréger les documents de l’ensemble du groupe. L’objectif est d’aller vers un tout numérique.

Indicateurs d’évaluation de la veille au niveau de l’entreprise	Les statistiques réalisées sur la consultation de la veille mise en ligne dans l’intranet ne fournissent que des données quantitatives (nombre de connexions, consultation des articles)   A noter que le système précédent permettait d’obtenir plus de renseignements, tel les mots interrogés dans le moteur de recherche de l’intranet !   Des questionnaires de satisfaction ont été effectués par le passé. Aucun nouveau sondage n’est à l’ordre du jour, car le lectorat des informations de veille est beaucoup moins identifiable depuis le passage à l’information électronique (avec l’abandon du support papier).   Il y a une remise en question des outils actuels pour une meilleure maîtrise des coûts.
Points forts et points faibles de l’organisation	Points forts : – La veille réalisée répond à un besoin formulé par la direction. – La force de la direction de la stratégie réside dans le fait qu’elle réunit des collaborateurs d’horizons divers qui apportent des compétences et savoir-faire propres à leurs domaines. Le turn-over est la contrepartie de cette diversité des profils, d’où une grande nécessité de capitalisation des connaissances de l’entreprise.   Points faibles : Les outils de partage des informations mis à disposition sont sous utilisés par des employés qui résonnent encore beaucoup « par filiale » et non pour l’ensemble du groupe. Il n’y a pas de culture intranet. La culture par filiale est très forte.
Corrélation entre besoins et système de veille	L’activité de veille nécessite une amélioration et de constants ajustements pour rester en phase avec l’activité du groupe.

 

Liens vers les descriptions des pratiques dans 23 entreprises :

1. Description de l’entreprise A
2. Description de l’entreprise B.
3. Description de l’entreprise C.
4. Description de l’entreprise D.
5. Description de l’entreprise E.
6. Description de l’entreprise H.
7. Description de l’entreprise I.
8. Description de l’entreprise J.
9. Description de l’entreprise K.
10. Description de l’entreprise M.
11. Description de l’entreprise N.
12. Description de l’entreprise O.
13. Description de l’entreprise P.
14. Description de l’entreprise Q.
15. Description de l’entreprise R.
16. Description de l’entreprise S.
17. Description de l’entreprise T.
18. Description de l’entreprise U.
19. Description de l’entreprise V.
20. Description de l’entreprise W.
21. Description de l’entreprise X.
22. Description de l’entreprise Y.
23. Description de l’entreprise Z.

  Télécharger le PDF.