Quelles sont les meilleures pratiques de l’Intelligence économique ? Voici un extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un « benchmarking des pratiques de l’intelligence économique » (voir ci-dessous les descriptions d’entreprises). Retrouvez les prestations d’Inter-Ligere : conseil en organisation de système de veille, formations en intelligence économique, et publications.
Vous trouverez ci-dessous le compte rendu d’entretien de l’entreprise I
Benchmark pratiques intelligence économique
Présentation des besoins de veille
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Présentation générale de l’entreprise.
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CA : plus de 5 milliards d’euros.
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Culture de l’entreprise.
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L’entreprise est une société d’ingénieurs.
L’entreprise a une forte culture des réseaux humains, et du partage d’information. Tous les trois ans à cinq ans chaque manager change de fonction, donc de métier et augmente ainsi son réseau de connaissance. Cela lui permet, illustre mon interlocuteur, de pouvoir obtenir le renseignement qu’il veut en faisant appel à la bonne personne, sans devoir passer par la hiérarchie. D’autre part, il n’y a pas de barrières excessives entre les différents niveaux hiérarchiques, et il n’est pas rare d’envoyer des mails directement à la direction.
Cette culture, favorisée par le système de gestion des ressources humaines, permet une circulation très rapide de l’information.
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Environnement concurrentiel.
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Une attention particulière est portée à la détection des nouveaux entrants (nouveaux concurrents).
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Présentation de l’interlocuteur
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Mon interlocuteur a trois activités principales :
1- Il est en charge des études concurrentielles pour la direction R&D.
2- Il réalise des études pour les managers de toutes les directions (principalement R&D). Ces études sont tournées vers la recherche d’informations sur des opportunités de partenariat et de rachat d’entreprise. Ces études ont souvent un caractère urgent et sont support à des prises de décisions stratégiques.
3- Il est en charge de la sensibilisation de l’ensemble du personnel de la R&D à la veille. Cela comprend aussi bien des formations à la recherche d’information sur internet, que des formations en sûreté et sécurité. Ces deux dernières composantes étant comprises dans le travail d’intelligence économique.
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Présentation du système de veille général
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Description du système de veille / IE
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– origine, création
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Le poste a été créé il y a de 5 ans afin d’améliorer la visibilité de l’environnement concurrentiel de la R&D. L’initiative venait de la direction, et le service d’intelligence économique a été mis en place par mon interlocuteur.
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– objectifs
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Mon interlocuteur fait une distinction entre la veille et l’intelligence économique. La veille est du ressort de la surveillance. Alors que l’intelligence économique est une réponse à un besoin d’un manager (dans ce compte rendu les deux termes seront utilisés au sens ou l’entend mon interlocuteur).
La complexité du travail de veille ne réside pas dans le nombre important d’employés, ni dans l’étude des concurrents existants, mais dans la détermination des nouveaux entrants. Partant de ce constat, la veille est menée dans une logique d’anticipation et de prospective.
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– effectifs
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Service d’intelligence économique, direction R&D : 7 personnes.
En outre, la plupart des directions ont une personne avec des compétences en veille.
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– organigramme de la veille
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Il n’y a pas d’organisation centrale de la veille, mais une simple coordination quand les sujets l’imposent. Il y a très peu de responsables de veille. Par contre, il y a un effort d’intégration de la veille dans les différents métiers de l’entreprise, et dans les compétences des personnes. Le système d’intelligence économique s’est greffé sur l’histoire de l’entreprise, sur sa culture, avec une utilisation extensive des réseaux humains qui la compose.
Mon interlocuteur porte rarement une étude seul. Il intervient en support pour aider tout demandeur à faire sa veille.
Néanmoins, l’entreprise compte un « service » d’intelligence économique dans la direction R&D et qui est composé d’un responsable et de 6 personnes.
De plus la pratique de la veille est diffuse. Le groupe compte des individus qui, en plus de leur spécialité ont des compétences pour faire de la veille.
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Soutien de la direction
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– implication de la direction
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Il y a eu une forte implication de la hiérarchie, dès la création du poste.
Ce soutien s’est manifesté par :
– La création du poste.
– L’affection de ressources humaines et financières (déplacements fréquents du responsable veille, achats informatiques?).
– En outre, un capital confiance a été accordé au responsable veille dès son entrée en fonction. Il a été présenté à tous les managers du groupe. A cette occasion il a pu les sonder sur leurs besoins en matière de veille.
Ce capital confiance ne s’est pas démenti depuis.
L’actuel responsable du service a été recruté de l’extérieur. C’était nécessaire, selon lui, pour que cette nouvelle structure ne soit pas cataloguée appartenant à tel ou tel réseau. En outre, il a été recruté sur un projet qu’il a construit et présenté à la direction.
L’important n’est pas d’avoir des félicitations de la direction, souligne mon interlocuteur, mais d’avoir beaucoup de clients qui font remonter à la direction que la veille est efficace parce qu’elle leur a rendu service.
L’efficacité de son travail est mesuré, et il reçoit des primes en conséquence.
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– détection des besoins de veille au niveau de la direction
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– implication du personnel |
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– formations, sensibilisation du personnel
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Oui. Mon interlocuteur fait des formations « formelles » en intelligence économique, en sûreté et sécurité. En outre, il assure une formation diffuse et informelle des principes d’IE.
Il accorde une grande importance à l’approche humaine de l’IE. Il me dit visiter tous les deux ou trois mois ses correspondants à l’étranger (dont un employé de son service en poste dans une filiale). Les outils de communication informatique ne sont pas suffisants pour assurer le lien entre les personnes, nécessaire à l’échange d’information.
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Structure
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– nombre et répartition des entités de veille
– domaines de veille
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Essentiellement le service d’intelligence économique. Mais aussi les éléments qui assurent leur propre veille.
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– coordination
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L’entreprise fonctionne en réseau.
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Présentation de l’activité dont dépend mon interlocuteur
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Service d’intelligence économique de la direction R&D.
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Présentation
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Soutien de la hiérarchie
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Détection des besoins
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Les demandes en prestation de veille sont issues :
– de son réseau de connaissance,
– et de la direction.
En outre, des demandes sont adressées via l’intranet veille.
Mon interlocuteur a construit un système d’aide à la recherche d’information sur l’intranet de la veille qui est utilisé par les employés du groupe.
Ce système d’aide à la re
cherche d’information permet de rechercher : – des éléments clés,
– des personnes clés (experts) en et hors de l’entreprise,
– des informations sur les concurrents?
Utile et convivial, il est bien fréquenté (2ème intranet de la R&D en nombre de visiteurs), et a une forte notoriété (des indicateurs de fréquentation ont été mis en place).
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Collecte
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La collecte des informations passe essentiellement par l’utilisation des réseaux de connaissances.
En ce qui concerne l’utilisation d’internet :
– Toutes les ressources d’internet sont utilisées. Le responsable a tenu à former son équipe avec les spécialistes en la matière (notamment issus de l’ADIT).
Mon interlocuteur fait notamment une analyse sociologique des forums de discussion. Il dit gagner 15 jours d’avance par rapport à la diffusion d’une nouvelle dans la presse.
– Des outils logiciels de recherche d’information sur internet sont utilisés en parallèle. Se sont des outils gratuits ou bon marché (Bull Eyes comme agent d’alerte, Test Agent, Linkage pour l’analyse de l’arborescence des sites). Le service assure une veille permanente sur les outils.
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Traitement
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Un renseignement est, suivant la définition de mon interlocuteur, le résultat d’une information collectée et d’une connaissance dans l’entreprise.
Pour illustrer : il suit les offres d’emplois de la concurrence, pour détecter les projets en cours de développement. Une recherche sur internet lui fournit les « données brutes » (concrètement : présentation des postes à pourvoir, profil des candidats recherchés, écoles souhaitées?). Ce dont il ne peut rien faire, s’il ne consulte pas les experts maisons pour leur « connaissance » des postes, des profils, et des écoles mentionnées? Les « données » éclairées par la « connaissance » des experts, produisent le « renseignement ». Le veilleur arrive ainsi à détecter ce à quoi va servir le poste à pourvoir, et donc les projets en cours.
Le traitement est donc une opération uniquement humaine. Aucun logiciel ne rentre en jeu.
Seule exception, quand il y nécessité d’illustrer telle ou telle tendance lors d’une présentation (en comité de direction ou autre), des outils de visualisation graphique (type Umaps) peuvent être utilisés. Mais, mon interlocuteur tempère en disant que la visualisation ne sert que d’appui à la démonstration de quelque chose qui a été trouvée par ailleurs. Les graphiques sont très difficilement interprétables. L’outil est utilisé en fait comme instrument de communication.
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Diffusion
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Les canaux de diffusion de l’information, sont aussi des outils de promotion du travail de veille.
Trois canaux sont utilisés :
1- L’intranet de la veille sur lequel sont stockés les documents de veille.
2- Une lettre de diffusion à laquelle il est possible de s’abonner pour recevoir régulièrement des informations dans un champ thématique donné. Les informations envoyées sont ciblées. Après quelques temps d’abonnement, il est demandé aux colistiers (au besoin plusieurs fois) de remplir un questionnaire de satisfaction. Le taux de retour avoisine les 80%.
Quand une nouvelle liste est crée, le responsable veille inscrit d’office ceux qu’il pense pouvoir être intéressés par le sujet en question.
Le nombre d’abonnés, s’autorégule. D’un côté, les employés qui changent de fonction se désabonnent. D’un autre côté, un nouvel abonné conseille souvent le gestionnaire de la liste d’abonner telle ou telle autre personne (bouche à oreille).
3- Une lettre d’information thématique et trimestrielle est éditée.
Elle comporte :
– Un éditorial (réalisé par un grand expert du domaine).
– Une synthèse réalisée par l’équipe de veille.
– Enfin, plusieurs articles sont écrit par les lecteurs. En effet ces derniers sont appelés à réagir sur des thèmes récurrents. Cette lettre d’information compte entre 40 et 50 abonnés.
Mon interlocuteur insiste sur l’importance de se faire connaître, pour un service d’appui, comme l’est la veille. Les employés de l’entreprise étant en même temps client de la veille (ils demandent des études) et fournisseur (ils apportent les informations). Il y a un effort de communication :
– Le système d’aide à la recherche d’information sur l’intranet veille a été présenté plus haut.
– Régulièrement, mon interlocuteur réalise des tables rondes sur un domaine précis avec des consultants et des managers. Cette activité participe autant de la collecte et de la diffusion d’information, que de la recherche de notoriété.
– Enfin, la première action de mon interlocuteur lors de son entrée en fonction, a été de visiter tous les managers du groupe pour présent
er ses services, leur demander leurs besoins en matière d’intelligence économique, et bien sûr se faire connaître. |
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Mémorisation / capitalisation
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– Les clients sont responsables de leurs dossiers.
Le service d’intelligence économique garde les analyses produites (sur support papier et informatique), mais remarque mon interlocuteur, la durée de vie d’une étude est très courte, et sert le temps d’informer sur une décision à prendre. Les produits de la veille sont tournés vers l’action et la prise de décision. Il n’y a donc pas d’obsession de garder dans le temps les produits de la veille.
– La documentation (1 personne) a été intégrée au service de veille. Cela pour couper court à toute possible « rivalité » entre les deux services. Selon mon interlocuteur, la documentation doit se sensibiliser à la veille et « monter en puissance ».
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Réflexion sur la corrélation entre « besoins de veille » et « système de veille »
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Indicateurs d’évaluation de la veille au niveau de l’entreprise
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Sur l’existence d’indicateurs financiers mon interlocuteur me répond qu’il n’y a pas de recherche ou de justification du coût de la veille.
Si l’on fait une mesure financière, la veille sera inévitablement perçue comme un centre de coût avec les dangers que cela comporte.
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Points forts et points faibles de l’organisation
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1-Les points forts et les points faibles tiennent tous deux à l’organisation en réseau du système d’intelligence économique. Il n’y a pas de tête de réseau à la direction du groupe. Donc il n’y a pas de descente d’information automatique des décisions de la direction générale. En outre, il manque une coordination formelle (type intranet) entre tous les veilleurs.
Par contre, si un sujet est avancé l’organisation apporte beaucoup de réactivité et de souplesse.
2- Autre point, le service d’intelligence économique est implanté dans la direction R&D. Ce qui fait que 80% des demandes en veille sont issues d’employés de cette direction.
Comme il n’y a pas d’autres services d’intelligence économique dans les autres directions, cela fait qu’il ne peut pas répondre à toutes les demandes qu’il reçoit. D’abord par manque de temps. Mais aussi, par manque de connaissance des domaines concernés. Il n’est pas le mieux placé pour traiter les problèmes de normes ou de réglementation.
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Corrélation entre besoins et système de veille
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Le service veille est en appui à l’entreprise. Mon interlocuteur fonctionne comme un consultant dans l’entreprise. Il vend ses services à des personnes qui en ont besoin.
La veille est une « assurance » contre le risque.
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Liens vers les descriptions des pratiques dans 23 entreprises
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Jérôme Bondu
