Quelles sont les meilleures pratiques de l’Intelligence économique ? Voici un benchmark des pratiques d’IE, extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu. Le sujet exact était « benchmarking des pratiques de l’intelligence économique » (voir ci-dessous les descriptions d’entreprises).
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Benchmark des pratiques d’IE
Présentation des besoins de veille
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Présentation générale de l’entreprise.
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CA : Plus de 5 milliards d’euros.
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Culture de l’entreprise.
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– L’entreprise est organisée en fonction des marchés. Le marché est assez mouvant, ce qui explique que l’entreprise adapte son organisation à son environnement.
– Le partage de l’information est satisfaisant. Il existe plusieurs « espaces » de partage (notamment au niveau de l’intranet?).
– L’entreprise est très jeune (moyenne d’âge inférieure à 35 ans) et récente (créée dans les années 90).
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Environnement concurrentiel.
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L’environnement concurrentiel est très agressif.
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Présentation de l’interlocuteur
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J’ai rencontré successivement deux personnes :
– un chargé de veille concurrentielle,
– le responsable de la veille stratégique et concurrentielle, et de l’intelligence économique.
Le chargé de veille concurrentiel est issu d’une double formation, maîtrise scientifique et DESS spécialisé en intelligence économique.
Le responsable est diplômé d’une école de commerce, et s’est spécialisé en stratégie. Il a été pressenti par son directeur pour développer l’intelligence économique dans l’entreprise après avoir établi pour lui-même un système de collecte des informations performant.
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Présentation du système de veille général
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Description du système de veille / IE
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Le système est évolutif.
Le système de veille concurrentielle était il y a peu, décentralisé. Récemment, il a été réuni à la veille stratégique, à la direction générale.
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– origine, création
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Bien que l’entreprise soit jeune, le système de veille a déjà été modifié plusieurs fois. D’abord créé au niveau corporate, pour en assurer le lancement, il a ensuite été développé dans les branches opérationnelles, par souci de coller aux besoins du terrain.
La création d’un intranet veille a été une étape décisive dans la mutualisation des ressources.
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– objectifs
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Parmi d’autres dimensions, le benchmarking constitue l’un des axes de veille privilégiés par la DG.
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– effectifs
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Il y a entre 10 et 15 personnes à faire de la veille à plein temps.
8 sont intégrées au service de veille stratégique et concurrentielle, à la direction de la stratégie. Le reste des veilleurs est dans d’autres directions fonctionnelles.
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– organigramme de la veille
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Il y a un organigramme formel de la veille.
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Soutien de la direction
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– implication se manifeste de la direction
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Le soutien de la direction s’affiche clairement.
Il y a une reconnaissance publique du travail de veille (intranet primé par la DG). Cela passe aussi par des campagnes de communication sur différents supports : affiches, présentation de la veille dans le journal interne?
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– détection des besoins de veille au niveau de la direction
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Oui, la direction est demandeuse d’analyses. 50% de l’activité de la veille stratégique et concurrentielle vient d’une demande de la direction.
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– implication du personnel
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Oui. Le personnel sait identifier les veilleurs, et connaît les outils pour faire remonter des informations et besoins.
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– formations, sensibilisation du personnel
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Formation et sensibilisation, documentation intranet plus requêtes ponctuelles.
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Structure
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– nombre et répartition des entités de veille
– domaines de veille
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Les domaines de veille sont :
– veille réglementaire à la direction de la réglementation,
– veille stratégique, à la direction de la stratégie,
– veille concurrentielle,
– veille technologique, dans les branches opérationnelles.
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– coordination
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Il y a une coordination sur les ressources documentaires, et sur les sujets transversaux.
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Présentation
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Le service de veille stratégique et concurrentielle comprend 8 personnes.
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Soutien de la hiérarchie
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Il y a un soutien de la hiérarchie.
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Détection des besoins
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L’entreprise définit des axes stratégiques, qui sont pour la veille autant d’axes de vigilance.
A partir de là :
– la direction formule des demandes d’information, adressées directement au responsable de la veille stratégique et concurrentielle.
– les demandes émanent aussi de tout employé de l’entreprise.
Comme le montre le schéma ci-dessus, l’intranet a pour objectif de canaliser les demandes d’information, et de fournir les réponses aux besoins récurrents. Ceci afin d’optimiser le travail des veilleurs et des utilisateurs (principe du « self-service »).
Le rôle du veilleur est d’apporter des éclairages stratégiques, et de consolider avec une valeur ajoutée des informations provenant de sources diverses (formelles et informelles).
Autre avantage de la généralisation de l’utilisation de l’intranet : l’intranet facilite la circulation de l’information verticalement et horizontalement.
Les membres de la direction sont scindés en deux groupes : utilisateurs intensifs et utilisateurs ponctuels.
Les experts sont choisis en fonction :
– de l’intérêt,
– de leurs compétences, de leur connaissance des sujets,
– de leur charisme.
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Collecte
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La collecte est faite par les veilleurs et les experts.
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Traitement
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Diffusion
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Les réponses aux questions peuvent être apportées
– directement par l’intranet,
– par les veilleurs ou
les experts. |
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Mémorisation / capitalisation
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L’intranet est avant tout un outil de capitalisation des informations.
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Réflexion sur la corrélation entre « besoins de veille » et « système de veille »
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Indicateurs d’évaluation de la veille au niveau de l’entreprise
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Conclusion du benchmark des pratiques d’IE
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Points forts, et points faibles de l’organisation
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Les points forts :
– Le système est évolutif. Il s’adapte aux mouvements du marché et à l’évolution de la demande.
– Le système est centralisé, mais fonctionne avec des réseaux transversaux.
– Les veilleurs sont identifiés et accessibles.
– Le fait que le service de veille stratégique et concurrentielle soit à la direction de la stratégie, et donc proche de la direction générale, donne du poids aux demandes des veilleurs, quand ils doivent faire appel à des tierces personnes. En contre partie, cela implique d’entretenir le réseau des opérationnels.
Les points faibles :
– Les veilleurs perdent encore beaucoup de temps pour de questions simples, alors que les informations auraient pu être trouvées facilement par le demandeur. Néanmoins, la somme des informations disponibles sur intranet augmente, et l’usage de ce média se développe.
– L’information est considérée comme une source de pouvoir, ce qui est un frein à sa bonne circulation.
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Corrélation entre besoins et système de veille
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Le système est en transition.
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Liens vers les autres benchmark des pratiques d’IE dans 23 entreprises :
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- Description de l’entreprise B.
- Description de l’entreprise C.
- Description de l’entreprise D.
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- Description de l’entreprise H.
- Description de l’entreprise I.
- Description de l’entreprise J.
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