Intelligence économique benchmarks des pratiques : Entreprise A

Quelles sont les meilleures pratiques de l’Intelligence économique ? Voici un extrait de la thèse professionnelle de Jérôme Bondu, portant sur un « benchmarking des pratiques de l’intelligence économique » (voir ci-dessous les descriptions d’entreprises). Retrouvez les prestations d’Inter-Ligere : conseil en organisation de système de veille, formations en intelligence économique, et publications.

Intelligence économique benchmarks des pratiques

Présentation des besoins de veille

Présentation générale de l’entreprise.	CA : moins d’1 Milliards d’euros.
Culture de l’entreprise.	L’entreprise est ouverte à l’innovation. Le champ d’application des produits de l’entreprise est un domaine en constante évolution. 70% du CA à l’international.
Environnement concurrentiel.
Présentation de l’interlocuteur	Mon interlocuteur est responsable de la veille.

Présentation du système de veille général

Description du système de veille /IE
– origine, création	La veille date de 1990. Elle a été implantée par le responsable veille actuel, alors qu’il occupait un poste dont la fonction était de rechercher les acquisitions potentielles externes (rachat, croissance externe?). Le besoin d’une veille s’est révélé avec insistance, à force de trouver des informations sur des produits embryonnaires, donc difficilement exploitables. Pour réduire les risques, l’idée s’est imposée d’elle même de suivre ces produits avant d’envisager toutes options de rachat. Dès le départ, la veille a donc été fortement opérationnelle. La veille a rempli une fonction, et n’a pas été implantée sous couvert d’une politique, ou d’une théorie. Le responsable insiste sur le fait que la veille est un service que l’on rend à l’entreprise.
– objectifs	Différents types de veilles sont menés : – Une veille environnementale. Sous cette appellation on comprend l’aspect technologique. – Une veille concurrentielle. – En outre, une attention particulière est donnée au « jeu des alliances ». La priorité est donnée à une structure transversale, non hiérarchisée, flexible.
– effectifs	Un responsable veille sur qui repose le système. Des correspondants veille.
– organigramme de la veille	Il y a un organigramme, et la veille dépend d’une des directions opérationnelles de l’entreprise. Une tentative par le passé a été menée de faire participer de manière formelle un petit nombre de veilleurs désignés (4 personnes). Mais cela réduisait la source d’informations à ces 4personnes. En outre, le travail de veille est devenu systématique et donc moins performant. Le danger de la veille est, selon les propres termes du responsable veille, de « sombrer dans la routine ».
Soutien de la direction
– implication de la direction	Le soutien de la direction se marque : – par sa volonté manifeste qu’il y ait un suivi de l’environnement technologique et concurrentiel, – et par la grande liberté d’action qu’a le responsable veille, Ce soutien de la direction n’a pas été recherché, ou « demandé », avant de procéder à la veille. Il a été au départ même de la veille. Parallèlement ce soutien a été renforcé, au fil du temps. La veille opérationnelle menée répondait clairement à une demande de l’entreprise, et donc de la direction.
– détection des besoins de veille au niveau de la direction	Le responsable gère entièrement les sujets de veille, en concertation avec sa direction opérationnelle, pour couvrir les sujets prioritaires pour le groupe.
– implication du personnel	Les cadres dirigeants (seuls récipiendaires des produits de veille, et éventuellement collecteurs d’informations) sont très intéressés par la veille concurrentielle. Hormis le personnel dirigeant, le reste des employés n’a pas accès aux produits de la veille.
– formations, sensibilisation du personnel	Non.
Structure
– nombre et répartition des entités de veille – domaines de veille	Il n’y a pas de structure organisée et formelle de la veille : seul un responsable veille assure en permanence l’animation d’un site intranet. Il s’appuie pour cela sur un réseau non formel de correspondants.
– coordination

Présentation suivant le cycle de l’information

Détection des besoins
Collecte	Aucun outil informatique de collecte des informations n’est utilisé. Le responsable à accès à des bases de données spécialisées, et a constitué un répertoire de site. Le responsable distingue des moyens légaux ou illégaux de collecte de l’information (laissant de côté le distinguo entre l’information blanche, grise, ou noire). Il n’utilise que de l’information légale.
Traitement
Diffusion	Il a été créé un intranet propre à la veille, auquel toutes les personnes de l’encadrement ont accès. Ils peuvent déposer de l’information, obtenir de l’information, ainsi qu’interroger le responsable veille. Alimentation de la base : Ce site est alimenté principalement par le responsable de la veille, qui fait appel à des correspondants non officiels. Le responsable insiste sur l’aspect non officiel, et le justifie par le fait que l’entreprise est petite, et donc que les personnes sont mobiles. D’où l’importance de ne pas figer la structure de veille et de la laisser en phase avec les « mouvements » de l’entreprise. En outre, la base est aussi alimentée par toutes personnes qui participent à des congrès, salons, conférences? Mais là encore, il n’y a pas de coercition, « d’administratif ». Le système fonctionne sur la base du volontariat. Le responsable veille a l’entière responsabilité de la gestion des réseaux internes. Outre le site internet de la veille, le responsable veille diffuse une revue de l’activité de la concurrence. Ce document est écrit en anglais (car diffusé aux filiales), et comporte un « executive summary ». Il est diffusé à l’encadrement. Si les récipiendaires veulent un complément d’information, ils peuvent se rapporter au site intranet veille.
Mémorisation / capitalisation

Réflexion sur la corrélation entre « besoins de veille » et « système de veille »

Indicateurs d’évaluation de la veille au niveau de l’entreprise	Il n’y a pas d’indicateurs formels. Le seul indicateur utilisé est la réactivité des employés. Néanmoins, cela n’empêche pas le responsable de mener une réflexion sur le degré d’utilisation des produits de son travail. Le coût de la veille est très réduit : le salaire du responsable et l’abonnement aux bases de données.
Points forts, et points faibles de l’organisation	Le responsable souligne ainsi les particularités de la veille : – elle est partie de l’opérationnel, et pas du théorique. Elle répond à une préoccupation majeure de l’entreprise : l’observation de la concurrence. – la structure est extrêmement flexible. Chacun peut venir, apporter, retirer des informations sans aucunes formalités. Parallèlement, le responsable souligne que ce qui est frustrant, c’est de ne pas pouvoir aller jusqu’à l’exploitation des informations transmises.
Corrélation entre besoins et système de veille	Le système mis en place est totalement porté par le responsable veille. Il en a été l’initiateur et le constructeur. Il a suivi une démarche pragmatique, en répondant aux besoins de l’entreprise (informations sur les concurrents et sur les produits développés). Il a y donc une totale adéquation entre le système de veille, le responsable, et les besoins de l’entreprise. Le veille se fait tout horizon, et tout azimut. Il y a donc beaucoup d’ouverture et de réactivité.

Liens vers les descriptions des pratiques dans 23 entreprises

Vous trouverez ci-dessous beaucoup d’exemples en matière d’Intelligence économique benchmarks des pratiques.

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Jérôme Bondu

Intelligence économique benchmarks des pratiques : Entreprise A